從虧損10億到營收破億 Muji 如何在四年內催生無印良品無設計的生活思維

人才委員會非常重要的一點是,一個新員工,20來歲,剛剛大學畢業進到無印良品公司,在接下來的職業道路,一定要給他最適合,最佳的一個職業道路,這對個人、對公司都有好處。公司的高層,社長、董事、專務都會變,但是一些員工會按照計劃,非常踏實的去完成他的職業生涯,幫助公司完成業務。無論決策層怎麼變,公司還是這個公司,該做的事還是有人去做,也會做到你想做的樣子,我們想達到這種狀態。

當時無印良品在國外發展很快,國外和國內的店鋪數基本持平,但對於海外經營有很多具體問題沒有可借鑑的經驗。人才培養委員會在當時還有一個工作,當時公司在日本有100位中層幹部,大概有20人會有機會到海外去學習輪崗,當時決定把他們全部派到海外3個月,去海外輪崗,去掌握海外的經驗,這是當時非常重要的一個決定。

既然已經決定了要進行全球化,這一步是必須要做的。結果來看,最後當然非常好,最後全球各個公司和總部的聯動變得更加密切,這些做中階層的管理者,他們自己就能夠解決海外公司海外店鋪上的問題,而不用什麼事都要報到高層才能解決。這樣進一步的增強了中基層的管理能力。

海外開店的標準

無印良品最早是在倫敦和當地的一家百貨公司合營了一家海外的「一號店」,很快1991年的10月份在香港和中國內地的一家百貨公司合作了香港的「一號店」,現在這兩家店都已經關閉。

英國那家合資的百貨公司,經營很不好,後來被基金收購了,當時的社長就退任了。新社長是從基金公司派來的管理者,他沒有辦法管理這樣的企業,就決定終止合作。

香港這邊也是,合作的百大百貨後來經營不善,無法向日本支付貨款,沒有再進行合作。從這兩次的失敗中學到了很多的經驗和教訓,日本有一個詞,中國叫「同床異夢」,海外當地的合作方和我們的企業文化、願景都不相同,很難走到同一條路上。後來就發現在當地找合作方合作,其實會帶來別的經營風險。

所以從1991年開始進入海外市場,一直到1997年,無印良品在海外的滲透擴張非常緩慢,在1998-2000年這三年從亞洲各國全面撤退,店鋪數為零。海外市場真正快速成長的時間大概是在2004年,這個時候調整了海外擴展的方法,實現了比較快速的增長。

第二個就是怎麼來實現海外的盈利,比如說倫敦非常繁華的商業街開過一家店,,租金占到銷售比例的19%,非常高的銷售成本。我分析了英國的租金,發現非常麻煩的問題。倫敦是非常特別的地方,供需嚴重失衡,絕大部分的房子不是王室所有,就是貴族所有。但是求租的商鋪非常多。而且簽約的條件非常苛刻,一簽25年,並且不能中途解約,每一年的租金還都要漲價。這些都是非常大的風險,所以在倫敦不解決租金問題,開這種連鎖店鋪是沒有辦法盈利的。

之前在歐洲找店鋪會找中介公司,但中介不會給你合理的價格。所以後來在米蘭開店的時候,我們派自己的員工去掃街,自己找店鋪,找了10家,在10家裡面找3家,可以互相砍價錢。最後找到了這家非常好,是兩層樓的店鋪,一樓的面積非常小,但是二樓比較大,絕大部分的商品放在二樓賣,這樣可以節約租金。米蘭店鋪的租金只占到整個銷售額的10%,非常合理。米蘭店開業之後,一年之內就收回了所有投資,第二年開始就純盈,非常棒。於是通過這種方式進行海外托張,店鋪在歐洲越開越多。

我採取的是穩健開店的戰略,每年開一家就可以,但是保證開一家賺一家。一定要穩健。無印良品基本上1-2年開一家店,一家新店最長不會超過一年半,都能收回投資。此外,無印良品在全球開店的投資,都要求自己控股。

特殊的中國市場

無印良品進軍中國市場的第一步是先把北上廣三個城市全部填滿,中國有北上廣三個一線城市,有30個二線城市,要在全國開店,需要消費者先知道無印良品,認識到這是個什麼樣的牌子,先把品牌建立起來,這個非常重要。

無印良品現在已經基本覆蓋中國全國,一、二線主要城市都完成了開店。現在準備進軍三線城市,中國有300個三線城市,無印良品在中國的開店速度非常快,一年開50-60家新店。2015年2月份,無印良品在中國有128家店鋪,到2016年2月份達到了160家,再過一年要開到200家。

中國市場的做法和歐洲完全不一樣,歐洲是比較穩健的做法,中國市場強調速度。在中國這麼快並不是我們刻意追求,我們的要求是不要勉強,不刻意追求速度。目前在中國一年30%的新店增長率,本身非常適合中國市場的要求。在中國同樣要求開一家店賺一家店,中國所有店都有盈利,最長不超過一年半就會收回所有投資,我覺得這個很難做到。

我們認為不存在全球市場,是一個個獨立的市場構成了全球市場,所以無印良品要在全球推廣,必須要和當地的情況相結合。現在無印良品在海外市場做的還不錯,有三個原因成就了海外的成功。無印良品的名字取了日本的茶道和禪宗方面的影響,最後定成無印良品,這個名字就很容易被全世界各個國家接受,成為進行全球化的非常便利的先決條件。

我們在全球消費者市場做了很多調查,問年輕人為什麼會選擇無印良品這個品牌。歐洲的消費者和中國的年輕人消費者回答完全不一樣,中國的年輕人有這兩大回答是最多的。第一個是「因為無印良品是日本品牌,我覺得很放心」。還有一個是認為無印良品非常環保,崇尚自然,愛護自然。從市場調研結果來看,這兩個回答占絕大多數。

第二個回答就是無印良品的商業模式,無印良品是生活雜貨類品牌,常常有人把優衣庫和無印良品相比較,但其實優衣庫完全不是競爭對手。我們自己認為在全球唯一的競爭對手是宜家,但宜家的開店方式和無印良品完全不一樣,宜家是郊外型巨大店鋪,無印良品是城市商業中心的中小型店鋪。我們非常巧妙避開了很多競爭,這個業態非常特別。

無印良品在中國開店的基礎表,比在日本開店的基礎表精度更高,有一套更適合中國國情的開店基礎。我們當時和北京大學一起做了一個諮詢項目,第一個就叫商業圈人口,每一項都要打分,包括有沒有外國人、有沒有富裕人群、有沒有卡拉OK,每一項目進行總分加成得到一個數字,是定量性的數字,以此來決定到底能不能在這個地方開店。

標準里有一條是看商圈裡有沒有知名店鋪,知名店鋪指的是無印良品、優衣庫、HM、ZARA和台灣的屈臣氏,如果這個商圈有這五個店,這個地方一定能賺錢,這是中國的特色。在海外做事業擴展有幾個風險,第一個叫「日本風險」,無印良品在海外的社長一般都由日本總部派過去,派誰做社長會直接導致這個地方會成功還是失敗,無印良品一般會選擇做銷售出身的人當社長,這個在很多公司也是常見的情況。

什麼樣的人適合到海外當社長,有一個非常重要的標準,就是這個人能不能自己思考解決當地的問題,而不是凡事都要向日本總部請示匯報才能解決。無印良品在海外社長並不都是日本人,現在中國的無印良品社長是日本人,之前是台灣人。海外社長基本上都有獨立的判斷能力和決策能力,所以要培養這樣的人。

無印良品2015年海外銷售額實現了966億,實際上剛剛發表的財報已經超過了1000億日元了。海外占整個銷售的目標比例是33%,但實際上已經超出。2015年的開店計劃是海外要開47家店,其中亞洲是44家,基本上都實現了。

無印良品會越來越像一個國際公司,而不只是一個日本公司。我把無印良品帶到這樣一個程度,這樣一個數字,接下來無印良品會怎麼發展,我也不知道。我自己經常到中國來,一年來3-5次,希望以後有機會到中國和大家見面,也希望大家多到無印良品的店鋪逛一逛。

出處/新零售黑板報

Alice

瘋時尚媒體採編小組掌握流行趨勢,發現引領時尚生活概念與新科技,在圖文、影片中與讀者分享新生活態度中找滿足個人化的時尚題材與靈感。

error: Content is protected !!