當然，功勞不僅是杜魯一人的。這個過程中，Karmaloop的CEO也起到了重要作用，包括與品牌方談判，整頓公司管理，調整供應鏈等等。另外，杜魯手下還有一票得力幹將，包括一名郵件行銷的工程師，一個設計創意團隊 – 以及整個產品部門的支援。
總結
這個案例為我們清晰地展示了一位CMO如何利用數據來做決策，科學推動公司的增長和提高 – 其實這些都是首席增長官CGO的職責。看來，可口可樂用CGO取代CMO，並非炒作，而是切實的需求所迫。CMO如何避免被取代呢？當然是秉承精細化運營的思路，堅持數據+技術驅動增長。
總結一下，杜魯究竟做了哪些事讓Karmaloop起死回生：
當然，我們能夠從Karmaloop的身上吸取不少教訓：
1.精細化運營決定成敗。我們可以發現，Karmaloop之前從來不做客戶分層，不分析客戶生命週期，也沒有自動化營銷的概念。因為它依靠著互聯網早期的紅利起家，不懂得流量的珍貴 – 這與國內目前的形勢相似，紅利褪去後，野蠻生長需要轉變成數據驅動。
2.增長是一個完整的體系。獲客、留存、變現是不可割裂的。Karmaloop只關注獲客，追求短期的爆發，而忽視了長期的價值積累，必然導致雪崩式的效應。
3.靠打折增長用戶是不可取的。不得不說，利用人們貪便宜的心理是一個捷徑。但是這必然導致用戶本身的質量很低，難以導入後續的留存和變現環節。更重要的是，一旦你開始打折，你就再也無法回頭，陷入惡性循環。
4.把一件事做到最好。Karmaloop失敗的很大原因就是精力過於分散，急於建設各種周邊品牌。說到底，都是為了增加品牌的影響力，但過於「曲線救國」。不如實際一點，比如把潮牌的SEO都做到第一位，或者把Instagram粉絲做到100萬。
5.Dropship坑太多，沒有經驗不要輕易嘗試。作為一個過來人，這是我個人的建議。
同時，我們也能從這位CMO身上學到很多東西：
1.增長是整個團隊配合的結果。國外有調查顯示，成長駭客AARRR們的主要阻力來自老闆。所以，增長永遠都是自上而下的，全員all in的。試想一下，杜魯就算水平再高，如果CEO不支持，員工很懶惰，還能取得這樣的成績嗎？
2.勇於試錯。公司的管理層往往都有存量的顧慮。但對於危在旦夕的Karmaloop來說，杜魯剛好能夠拋棄這種負擔，從營銷活動到產品價格，大膽進行各種實驗 – 這也是增長黑客的精神所在。
3.重視VIP用戶的運營。二八效應在電商行業體現的尤為明顯 – 20%的人貢獻了80%的收入。然而，我們大多數時候卻把這20%的「金主」當做普通人來對待，這顯然是不科學的。我們必須甄別出這些高價值用戶，用不同的策略加以培養，從他們身上挖掘更多潛在消費價值。
4.重視數據和技術。如果說數據是靈魂，那麼技術就是肉體。在運營Karmaloop的過程中，他都是親自對數據進行整理和計算，而不是讓手下人送個報表過來。另一方面，他非常注重自動化營銷 – Karmaloop所有郵件營銷都是根據客戶行為自動觸發的。如果沒有這套系統，杜魯的想法恐怕很難實現。
題文出處 / 時尚頭條網
