很快，Comvest物色到了絕佳人選，也就是今天故事的主角杜魯.薩諾科齊（Drew Sanocki）。他在電商零售行業也是一位傳奇人物。2003年，杜魯成立了自己的平台Design Public，以純Dropship的形式出售高檔家具，並在第一年就做到了百萬美金的營收。2011年，當Karmaloop還在茁壯成長的時候，杜魯就將自己的公司高價賣給了一傢俬募公司。從此之後，財務自由的他決定退居二線，成為了一傢俬募的合夥人 – 主要負責評估零售電商項目，以及投後顧問。
他對零售業營銷有著深刻的見解。在Design Public成立之初，他就敏銳地意識到搜索引擎將成為互聯網流量的入口，著手打造了一套自動化的SEO體系，成功搶佔先機。面對競爭對手的追擊，他竟然雇了一名喜劇作家為自己的產品撰寫說明書 – 每篇出價高達數百美金！這些高質量的內容打的同行們措手不及。
在Comvest的盛情邀請下，杜魯決定接受這個挑戰- 臨危受命，出任Karmaloop的CMO。
Karmaloop一直擁有著頂尖的行銷能力。10年前，在「成長駭客AARRR」這個概念還未誕生，格雷格就開始嘗試「0成本指數增長」的策略。那時紙媒還佔據著市場的話語權，而Karmaloop卻創作了大量街頭藝術家、嘻哈音樂人的專訪，並通過博客、郵件推送等方式進行分發，幾乎沒有花錢就獲得了大量用戶，營收直線上升。
但是，杜魯開始著手公司業務時，Karmaloop每個月正在流失近百萬美金 。他發現，公司遭遇困境的主要原因就是錯誤地理解了「成長駭客AARRR」的體系：只關注用戶獲取，而不重視留存和變現 – 大批的用戶點水而過，沒有給公司創造任何價值。
2008年拿了一大筆投資之後，VC急切渴望看到成績。因此，格雷格決定抄捷徑，花錢買流量。正如前文提到的，不論是做電視節目還是開設新的分支品牌，都是為了佔據流量入口。除此之外，Karmaloop還投入大量人力物力去做Google Adwords、PR、線下店、紙媒等等。這個時候，沒人意識到虛榮的流量其實未曾帶來收入。
不過，由於用力過猛，錢都燒光了，公司開始負債。銀行還在天天催著還錢，Karmaloop才被迫想辦法提升留存，促進變現。
但是，心急的Greg 乾脆一刀切，使用打折促銷作為激活用戶的手段，直接推動留存和變現。這其實是完全錯誤的，因為用打折的方式吸引的用戶必然是消費能力不高、生命週期價值很低。這讓本來就不理想的留存率進一步惡化，獲得的營收根本抵不上廣告投入，還把供應商得罪了。
最後, 為了節約開支，提高變現環節的利潤，Karmaloop才決定採用Dropship直發模式。不過，這也是反其道而行之，大批高價值的老客戶流失，原本固定的收入來源也慘遭衝擊。
這讓Karmloop陷入了惡性循環，不斷燒錢，低質量的新客戶在增加，高質量的老客戶在減少，公司虧損也越來越嚴重。
杜魯意識到，要想扭轉局勢，就必須獲取更多高價值的客戶，並且留住他們，最終讓他們帶來足夠的收入。
用戶獲取
面對一團亂麻，杜魯遭遇的一個問題就是，高價值的客戶從哪裡來？
3.1.轉化低價值用戶
很顯然，最實際的方案就是把之前的低價值用戶轉化為高價值用戶（或者說篩選出潛在的高價值用戶）。為此，他嘗試了自己踐行多年的「拌網策略」，主要分為三個步驟：
1.對高價值客戶行為進行數據建模
2.找到實際數據與理想數據的偏差（即「拌網」）
3.集中行銷工作的時間和精力，糾正這些偏差
杜魯自己舉過一個例子：
他每個週五都要去一家名叫Slow Burn的健身房鍛鍊身體 – 對於健身房來說，他就是理想客戶，「每週五都來健身」就是所謂的標準模型。
但是，過了幾個月，他不想去了。可能的原因有三個：
1.自己找到了另一家更好的健身房
2.覺得價格太高了（可能性比較低）
3.自己變懶了（可能性比較高）
「停止去健身」就是所謂的偏差（拌網）。
Slow Burn注意到了這個情況，開始一系列行銷活動，提醒他克制懶惰，並送了優惠券給他。在收到優惠券後，他開始為自己的懶惰感到慚愧，於是又重新回到了健身房 ， 偏差就這樣被糾正了。
這個理論的核心就是，公司不應該在所有用戶上投入相同的行銷成本，而是找到那些阻礙普通用戶成為高價值用戶的「拌網」，然後投入最大精力去解決這個障礙。
從入職第一天起，他就花費了整整一個月去研究Karmaloop近10年的交易數據，並利用RFM模型進行了分析。按照他的理論，首先要找出這些「高價值」的用戶行為，然後不斷鼓勵這些行為，就可以把低價值的用戶轉化為高價值的用戶。
他創建了兩個簡單的用戶分層：
鯨魚：多次復購，消費額高，很少退貨。代表高價值、高LTV的用戶層。
鰷魚：僅購買一次，只買便宜的商品，而且退貨率高。代表低質量、低LTV的用戶層，如果算上各種成本，這個分層其實在給公司虧錢。
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