【深度閱讀】 在全球零售業中，有兩個獨特的自有零售品牌，一個是來自瑞典的IKEA 宜家，另一個是來自日本的MUJI 無印良品。它們不銷售其它品牌的產品，所有產品均系自有品牌。一個是家居領域的王牌、另一個是生活百貨中的王牌，並且都取得了巨大成功，成為個性化消費的代表！正因為所銷售的產品都源於自有品牌和產品，今天這兩個自有品牌零售商，也是面對電商一點不懼的兩個品牌！
而其中的無印良品，在10年前曾面臨生存危機，年虧損10億日元，媒體曾一度盛傳「無印良品不行了」，僅經過2年時間無印良品就扭虧為盈，起死回生，而4年時間，創下營收1410億日元，重新成功成為一家超級賺錢公司。
從虧損10億到營收1410億， 無印良品4年內起死回生，靠這7招！
它是如何做到的？
從客戶價值（產品）入手，到經營策略（開店標準、標準化手冊）、管理策略（優秀管理者培養）等入手，進行了一系列優化、調整！
產品力（信奉產品主義、打造有競爭力的產品研發設計體系）、到開店標準、再到標準化的員工手冊、完善的員工培訓教育體系，優秀的管理者等，打造出了系統的競爭優勢，成就了一個零售傳奇！
這些也都是值得其它企業學習、思索的！
如今如日中天的無印良品曾在10年前面臨生存危機，2001年虧損達數10億日元，日本當時一度盛傳「無印良品不行了」的說法。第三任社長松井忠三上任後，開始了大刀闊斧的改革，並在兩年內扭虧為盈，在2005年創下營收1410億日元的最佳紀錄，力挽無印良品於生死危難之際，寫下了日本企業史上的「無印神話」。
從虧損10億到營收1410億 讓無印良品在4年內起死回生只靠這七步棋！
以下內文擷取自無印良品第三任社長松井忠三 無印良品的經營哲學
無印良品是1980年從西友集團內部創造出來的一個品牌，從一開始就帶著自己的理念，這個基本理念叫做「有理由的便宜」，提供和百貨店一樣的品質，但是只賣70%的價格，這是無印良品從誕生之際就給自己的明確定位。
無印良品是一個非常有自己價值觀的品牌，日語直接翻譯過來的意思是「我只生產我能看得見的、需要的產品」。中文意思是「以產品本位主義研製產品」。所以無印良品的包裝、品牌都非常簡單，無印良品想實現的是消費者拿到這個產品，摸到這個材料的時候，就能辨別出來，這是無印良品。我們希望做到以產品本身去說話，以產品本身去和別人競爭，這是無印良品的哲學。產品本位主義就是只做真正的產品本身，不做任何花俏的東西。
一九七幾年日本經濟放緩時期，產生了眾多百貨公司自有品牌，到今天為止，唯一留下來的只有無印良品這一家。無印良品能夠做到今天，最大的原因就在於我們有自己的品牌定位和哲學理念。
無印良品當時成功的另一個原因是較早引入了SPA的概念 (全稱Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌專業零售商經營模式），零售業之前的業態叫賣場，賣的是別的品牌的東西，進貨之後再賣，利潤非常低。無印良品認識到要在店裡面賣自己品牌的東西，自己做設計和加工。一個零售公司，參與到上游的設計和製造，翻譯過來就叫SPA，這種業態利潤要高得多。當前全球零售行業不是很景氣，留心觀察做得好的一些公司，比如說優衣庫、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售業態。
陷入危機的三大原因
無印良品成立後的頭十年是一帆風順的發展期，到了第十個年頭出現了首次利潤下降的狀況，危機從2000年開始，到2001年進一步加大，經常利潤減半，當期利潤幾乎成0，2001年上半期出現了第一次赤字。我在這個情況下被公司臨危授命出任公司的社長，從利潤為0齣發，帶領無印良品重新出發。
日本當時有一位首席股市分析師，他對我說：「松井先生，日本專業做業態的店裡面，一旦衰落之後能夠重振旗鼓的例子沒有，所以我希望你加油。」這是他跟我說的第一句話。
第二句話是：在百貨業界裡面，如果衰落之後重振旗鼓，需要三年。當時剛好有一家日本的百貨店叫三越百貨，也是陷入困境後再重新改革，花了三年的時間才看到效果。
我思考很久後發現，無印良品最根本的問題在於企業文化與母公司出現了嚴重矛盾。
- 感性與理性文化的矛盾
首先無印良品是西友集團下屬品牌，子公司除了無印良品，還有西友、西武、全家等，是一個非常大的企業集團。
西友集團的老闆非常感性，旗下的西武百貨公司最初只是日本三流的百貨公司，老闆突然好奇沃爾瑪是如何做到世界一流的，於是就跑到歐洲，把歐洲所有的頂級品牌都搬到西武百貨，西武百貨公司一下從三流上升到一流，非常厲害。這是一個非常感性的老闆，所以企業文化也非常感性。
而無印良品是需要用科學性來運作的一個公司，所有的產品的設計和運營的理念都需要科學性，這與母公司集團出現了衝突。而且無印良品強調的是連鎖品牌，這與母集團強調單店經營的文化也是衝突的。西友集團的文化強調經驗主義，日本員工講前輩和晚輩，是由前輩員工做過後輩員工看，這和良品計畫要做的方式也是衝突的。
2執行力的差異
西友集團是一個以企劃、策劃為立足點的公司，有大量非常詳細的策劃方案，非常厚的蘊底。這個底有多厚，我們的執行力就有多低。所以西友是一個企劃、策劃為95%，執行為5%的公司，而無印良品是要做到執行95%，企劃、策劃5%的一個企業文化，無印良品的整個文化都和母公司顛倒了。
3 急需變革的體制構造
公司之前要獲得經營利潤，就是把所有的問題都規整為人，比如說衣服部門做得不好，就是衣料品部門的問題，是這樣一種做法。仔細思考後發現，無印良品的問題80%都是體制構造的原因造成的。
大家知道日本豐田很厲害，豐田公司非常厲害的文化是學習的文化。豐田公司銷售額是日本利潤最大的公司，它由很多子公司構成，每個子公司的高層，每年都會花很多的時間去學習、上課，去外面提升自己。大概三年前問豐田，像這樣子讓每一個公司的高層都去外面學習很多東西，大概做了多久？豐田說大概做了38年。到今年，豐田的學習文化做了有40餘年了。如此龐大、賺錢的一家公司，還在不停的要求他的高層去學習。所以當時無印良品急需重建公司的企業文化。
