人才委員會非常重要的一點是，一個新員工，20來歲，剛剛大學畢業進到無印良品公司，在接下來的職業道路，一定要給他最適合，最佳的一個職業道路，這對個人、對公司都有好處。公司的高層，社長、董事、專務都會變，但是一些員工會按照計劃，非常踏實的去完成他的職業生涯，幫助公司完成業務。無論決策層怎麼變，公司還是這個公司，該做的事還是有人去做，也會做到你想做的樣子，我們想達到這種狀態。
當時無印良品在國外發展很快，國外和國內的店鋪數基本持平，但對於海外經營有很多具體問題沒有可借鑑的經驗。人才培養委員會在當時還有一個工作，當時公司在日本有100位中層幹部，大概有20人會有機會到海外去學習輪崗，當時決定把他們全部派到海外3個月，去海外輪崗，去掌握海外的經驗，這是當時非常重要的一個決定。
既然已經決定了要進行全球化，這一步是必須要做的。結果來看，最後當然非常好，最後全球各個公司和總部的聯動變得更加密切，這些做中階層的管理者，他們自己就能夠解決海外公司海外店鋪上的問題，而不用什麼事都要報到高層才能解決。這樣進一步的增強了中基層的管理能力。
海外開店的標準
無印良品最早是在倫敦和當地的一家百貨公司合營了一家海外的「一號店」，很快1991年的10月份在香港和中國內地的一家百貨公司合作了香港的「一號店」，現在這兩家店都已經關閉。
英國那家合資的百貨公司，經營很不好，後來被基金收購了，當時的社長就退任了。新社長是從基金公司派來的管理者，他沒有辦法管理這樣的企業，就決定終止合作。
香港這邊也是，合作的百大百貨後來經營不善，無法向日本支付貨款，沒有再進行合作。從這兩次的失敗中學到了很多的經驗和教訓，日本有一個詞，中國叫「同床異夢」，海外當地的合作方和我們的企業文化、願景都不相同，很難走到同一條路上。後來就發現在當地找合作方合作，其實會帶來別的經營風險。
所以從1991年開始進入海外市場，一直到1997年，無印良品在海外的滲透擴張非常緩慢，在1998-2000年這三年從亞洲各國全面撤退，店鋪數為零。海外市場真正快速成長的時間大概是在2004年，這個時候調整了海外擴展的方法，實現了比較快速的增長。
第二個就是怎麼來實現海外的盈利，比如說倫敦非常繁華的商業街開過一家店，，租金占到銷售比例的19%，非常高的銷售成本。我分析了英國的租金，發現非常麻煩的問題。倫敦是非常特別的地方，供需嚴重失衡，絕大部分的房子不是王室所有，就是貴族所有。但是求租的商鋪非常多。而且簽約的條件非常苛刻，一簽25年，並且不能中途解約，每一年的租金還都要漲價。這些都是非常大的風險，所以在倫敦不解決租金問題，開這種連鎖店鋪是沒有辦法盈利的。
之前在歐洲找店鋪會找中介公司，但中介不會給你合理的價格。所以後來在米蘭開店的時候，我們派自己的員工去掃街，自己找店鋪，找了10家，在10家裡面找3家，可以互相砍價錢。最後找到了這家非常好，是兩層樓的店鋪，一樓的面積非常小，但是二樓比較大，絕大部分的商品放在二樓賣，這樣可以節約租金。米蘭店鋪的租金只占到整個銷售額的10%，非常合理。米蘭店開業之後，一年之內就收回了所有投資，第二年開始就純盈，非常棒。於是通過這種方式進行海外托張，店鋪在歐洲越開越多。
我採取的是穩健開店的戰略，每年開一家就可以，但是保證開一家賺一家。一定要穩健。無印良品基本上1-2年開一家店，一家新店最長不會超過一年半，都能收回投資。此外，無印良品在全球開店的投資，都要求自己控股。
特殊的中國市場
無印良品進軍中國市場的第一步是先把北上廣三個城市全部填滿，中國有北上廣三個一線城市，有30個二線城市，要在全國開店，需要消費者先知道無印良品，認識到這是個什麼樣的牌子，先把品牌建立起來，這個非常重要。
無印良品現在已經基本覆蓋中國全國，一、二線主要城市都完成了開店。現在準備進軍三線城市，中國有300個三線城市，無印良品在中國的開店速度非常快，一年開50-60家新店。2015年2月份，無印良品在中國有128家店鋪，到2016年2月份達到了160家，再過一年要開到200家。
中國市場的做法和歐洲完全不一樣，歐洲是比較穩健的做法，中國市場強調速度。在中國這麼快並不是我們刻意追求，我們的要求是不要勉強，不刻意追求速度。目前在中國一年30%的新店增長率，本身非常適合中國市場的要求。在中國同樣要求開一家店賺一家店，中國所有店都有盈利，最長不超過一年半就會收回所有投資，我覺得這個很難做到。
我們認為不存在全球市場，是一個個獨立的市場構成了全球市場，所以無印良品要在全球推廣，必須要和當地的情況相結合。現在無印良品在海外市場做的還不錯，有三個原因成就了海外的成功。無印良品的名字取了日本的茶道和禪宗方面的影響，最後定成無印良品，這個名字就很容易被全世界各個國家接受，成為進行全球化的非常便利的先決條件。
我們在全球消費者市場做了很多調查，問年輕人為什麼會選擇無印良品這個品牌。歐洲的消費者和中國的年輕人消費者回答完全不一樣，中國的年輕人有這兩大回答是最多的。第一個是「因為無印良品是日本品牌，我覺得很放心」。還有一個是認為無印良品非常環保，崇尚自然，愛護自然。從市場調研結果來看，這兩個回答占絕大多數。
第二個回答就是無印良品的商業模式，無印良品是生活雜貨類品牌，常常有人把優衣庫和無印良品相比較，但其實優衣庫完全不是競爭對手。我們自己認為在全球唯一的競爭對手是宜家，但宜家的開店方式和無印良品完全不一樣，宜家是郊外型巨大店鋪，無印良品是城市商業中心的中小型店鋪。我們非常巧妙避開了很多競爭，這個業態非常特別。
無印良品在中國開店的基礎表，比在日本開店的基礎表精度更高，有一套更適合中國國情的開店基礎。我們當時和北京大學一起做了一個諮詢項目，第一個就叫商業圈人口，每一項都要打分，包括有沒有外國人、有沒有富裕人群、有沒有卡拉OK，每一項目進行總分加成得到一個數字，是定量性的數字，以此來決定到底能不能在這個地方開店。
標準里有一條是看商圈裡有沒有知名店鋪，知名店鋪指的是無印良品、優衣庫、HM、ZARA和台灣的屈臣氏，如果這個商圈有這五個店，這個地方一定能賺錢，這是中國的特色。在海外做事業擴展有幾個風險，第一個叫「日本風險」，無印良品在海外的社長一般都由日本總部派過去，派誰做社長會直接導致這個地方會成功還是失敗，無印良品一般會選擇做銷售出身的人當社長，這個在很多公司也是常見的情況。
什麼樣的人適合到海外當社長，有一個非常重要的標準，就是這個人能不能自己思考解決當地的問題，而不是凡事都要向日本總部請示匯報才能解決。無印良品在海外社長並不都是日本人，現在中國的無印良品社長是日本人，之前是台灣人。海外社長基本上都有獨立的判斷能力和決策能力，所以要培養這樣的人。
無印良品2015年海外銷售額實現了966億，實際上剛剛發表的財報已經超過了1000億日元了。海外占整個銷售的目標比例是33%，但實際上已經超出。2015年的開店計劃是海外要開47家店，其中亞洲是44家，基本上都實現了。
無印良品會越來越像一個國際公司，而不只是一個日本公司。我把無印良品帶到這樣一個程度，這樣一個數字，接下來無印良品會怎麼發展，我也不知道。我自己經常到中國來，一年來3-5次，希望以後有機會到中國和大家見面，也希望大家多到無印良品的店鋪逛一逛。
出處/新零售黑板報
