中國在全球時尚產業的發聲已有目共睹，大型互聯網企業中尤其可見阿里巴巴與京東用電商思維改變了奢侈品市場，奢侈品牌進駐電商成為了勢不可擋的一股潮流。在龐大的中國線上服飾市場中，用科技賦能時尚，以幫助品牌實現全方位數位化轉型的必要性正在不可逆地增加，科技行業和時尚行業正在以前所未有的開放度和速率進行融合。
京東近年來是投入時尚產業是態度積極的參與者和實踐者。近兩年來看，佈局時尚產業已然是京東集團的戰略重點。從2015年開始，京東從贊助米蘭設計周、倫敦時裝周到和各種時裝獨立設計師、時尚媒體合作大大小小的項目，幾乎做完了行銷層面上的所有準備。而現在，它又進入了新的戰略階段，不僅想要說服更多的商家來入駐、消費者來消費，也有了更多運營層面的實質性策略。
京東時尚的新領導和新佈局
新戰略的背後站著一位的新領導者。在上任京東時尚生活事業群總裁的短短四個月裡，胡勝利說自己已經瘦了八斤，他忙於拜訪商家、制定策略、熟悉接手的新業務。這位京東高管曾是3C文旅總裁，但在做了近20年的電子產品後，如今卻成為了左右京東時尚業務未來的關鍵人物。
京東究竟想如何佈局時尚業務？這個問題在現在新的組織架構下終於有了一個比較全面的答案。據胡勝利介紹，京東時尚的五大戰略整體分為平台生態策略、平台運營賦能策略、科技賦能策略、微信運營賦能策略和全網流量生態策略。
而其中的關鍵詞並不難提取，那就是「生態」和「賦能」。
通過千人千面、內容行銷、智慧供應鏈和無界零售等路徑，京東希望擺脫過去陳舊的電商平台思維，來和服飾鞋包領域的品牌建立更緊密的合作關係，同時為它們的成長聚合各領域的資源。
這樣做的原因，一是由於服飾產品和3C運營的模式不同，二是規模也有差別。轉行時尚後，胡勝利發現：「時尚商家大多以POP模式為主，但3C是自營模式為主，而且時尚商家的數量非常多，規模空前，要把時尚做好，我們就一定要符合它那種業務的模式。」
POP模式簡單來說就是開放平台，和電子產品不同，時尚品牌更多會希望在電商上自己開設網店。而POP模式又分為SOP、LBP、FBP三種，主要區別在是商家自己負責物流或是平台負責。但眾所周知，京東是自營起家，也因自營電商和自營物流取勝，不過在和開放第三方平台存在的風險比起來，打通自營和開放平台的邊界明顯收益更大，它無疑會大大擴充京東的整體規模，同時也能其帶來更可觀的流量。
胡勝利表示：「想要做好時尚，就要遵守時尚法則。」而想要構建時尚生態，也要先搞清楚這個生態裡需要什麼。對於京東來說，如今拿下更多的時尚品牌，顯然是其生態建立的前提。
從2017年下半年開始，電商平台中存在“二選一”的情況。在5月8日，京東發佈第一季的財報後，劉強東曾在電話會議上表示這對京東造成了短期的財務影響，公司CFO黃宣德也在電話上透露，京東服裝品類在第一季度疲軟，整體服裝品類沒有增長。
京東希望將商家爭取回來，也是它希望構建生態的訴求之一，當然，這也建立在它瞭解行業的痛點之上。在對60多家商戶進行了深入調研後，胡勝利意識到時尚作為一個同時依賴線上和線下市場的行業，內部已經有多年的分級傳統，一線、二線、三線品牌的訴求不同，而奢侈品、設計師品牌、快時尚的定義也前千差萬別。所以，胡勝利說: 「我發現商家分層是一種有效的方法。」
經過兩個月的討論，京東時尚決定對商家基於標籤進行精準分層，以及在內部設立賽馬機制，實行返點激勵，以保證入駐品牌能在各自的賽道公平競爭。同時，京東也會根據品牌銷售額的環比、同比、布店的時間等形成一個計算公式，給商家按照10%、20%和30%的三個檔次進行實際的激勵。比如，一個品牌店一個月內實時排名保持在第一檔位，它就能享受扣點打1折的讓利優惠。
在對男裝、女裝、箱包、珠寶、運動、內衣等品類做完測算後，這個激勵機制將從女裝和童裝上開始試行，並逐步擴展到其他品牌上，這樣做，商家既可以軟著陸，也能方便京東自己積累經驗和進行迭代。
商家最大的需求是什麼？第一是弄懂規則是什麼；第二是你的規則適不適合我玩；三是我能玩出什麼花樣。
胡勝利同時表示，分層激勵方法的目標是在一到兩年內建立一套京東特色的行業規則。
而要實現這一切，京東內部也在基礎設施建設上進行改革，首先要做的就是對時尚SKU商品進行SPU化的改造，以改變搜索流量不穩定、資源位被浪費和上佳工作量大的問題。同時，京東也會改變運營面上營銷產品還不夠多的問題，2018年，京東會在超級品牌日、大牌秒殺日等數十個行銷產品上做更多創新，以此來整合內容、達人、場景和流量的資源。
這意味著銷售電子產品起家的京東已經開始進行運營思維上的調整，嘗試和時尚產業在商業模式上靠攏，而不僅僅是在行銷層面做表面聯合。
用科技賦能時尚，才能更長遠地把握市場
不過，在如今零售格局被科技重塑的時代，電商也擁有許多絕對優勢需要它堅守。作為一家科技公司，京東、阿里、唯品會等企業正在數位化變革上倒逼時尚產業進行轉型。
